“Ik wilde geen rapporten meer maken die in de kast verdwijnen. Ik wilde impact maken.” Aan het woord is Roy. “Ik ben alweer zes jaar adviseur bij Oostkracht10 en sinds kort ook mede-eigenaar.
Oostkracht10 is fris en staat dicht bij de klant.” Vanaf dag één zat hij op zijn plek. “Er was meteen een leuke klik. Iedereen had zin om ervoor te gaan en er was gewoon een lekkere energie. We praten vaak over de Oostkracht10-cultuur, die voor ons allemaal heel belangrijk is. Die cultuur willen we behouden, ook nu we flink groeien.”
Die fijne cultuur had soms ook wat nadelen. “Door die familiaire cultuur was het best wel moeilijk om elkaar aan interne afspraken te houden. Soms merkte je dat het lastig is om elkaar aan te spreken, want we wilden het vooral leuk hebben in harmonie met elkaar.
Daarom ontstond de vraag: hoe blijven we onze cultuur behouden, maar worden we ook professioneler? Passend bij de groei die we doormaken. Eén ding wisten we zeker. We wilden geen hiërarchische organisatie worden. Geen stoffig bureau met lijnmanagers.”
Die zoektocht leidde naar zelforganisatie. “We zijn dat gaan verkennen met hulp van een extern bureau. Bij zelforganisatie ligt de verantwoordelijkheid niet alleen bij de eigenaren, maar bij alle medewerkers. In februari dit jaar hebben de eigenaren van Oostkracht10 tijdens de kick-off het spreekwoordelijke roer overgedragen aan alle medewerkers.”
Oostkracht10 werkt nu met rollen en cirkels. “We gaan ervan uit dat iedereen verstandig genoeg is en weet wat goed is voor zijn rol en voor Oostkracht10. Die autonomie hadden we eigenlijk al. Maar nu is het expliciet gemaakt. Je weet bij wie je moet zijn en dat geeft rust.”
Zelforganisatie werkt spanningsgericht. “Spanning wordt vaak als negatief gezien, maar spanning is juist brandstof voor vooruitgang. Tussen wat nu is, en wat kan zijn, daar zit verbetering. Daarom vragen we steeds: wat heb ík nodig om dit op te lossen? Moet ik zelf aan de bak? Is er overleg nodig? Leg ik dit neer bij een cirkel? Overleggen zijn daardoor zakelijker geworden, maar ook veel efficiënter.”
“Zeker. We willen die cultuur absoluut niet kwijtraken. Het is ‘én-én’. Een professionele familiecultuur. Het bruist nog steeds op kantoor. Ik houd daar zelf van, maar we hebben ook stilteplekken voor wie dat nodig heeft.”
Daarnaast blijft er veel ruimte voor ontspanning. “We hebben teamdagen, een fuif-commissie en we hebben OK10 Jong. Inhoudelijke en leuke activiteiten voor de jongere collega’s.”
Zelforganisatie biedt ruimte om in beweging te blijven. “Het is een model dat zich continu ontwikkelt. Er kunnen cirkels bijkomen of verdwijnen. Rollen veranderen. Dat geeft kansen voor medewerkers. Je roest niet vast en kunt je verdiepen of verbreden. Waar krijg je energie van? Waar minder van? Als je daarin de goede dingen doet, groei je als mens en als bedrijf.”
“We willen het anders doen. Dicht bij de klant staan. Positief kritisch durven zijn. Soms zit het probleem niet in de inhoud, maar in het proces. Daar zijn wij sterk in.”
Hij vertelt een voorbeeld. “Een bedrijf wilde een nieuwe activiteit starten en had overal gehoord: ‘moeilijk’, ‘lastig’, ‘risico’s’. Ze kwamen bij ons en wij zeiden: ‘We weten het ook nog niet, maar we gaan met jullie het avontuur aan.’ Dan ga je samen ondernemen en dat vind ik prachtig.”
Het persoonlijke contact hebben ze niet alleen intern, maar ook met de klanten. “We sturen een taart als een project klaar is. Een kaartje als iemand een kind krijgt. De persoonlijke relatie is belangrijk. Als mensen elkaar echt zien, gaat alles beter.”
Impact maken wordt ook belangrijker, merkt Roy. “Veel mensen willen bijdragen aan een duurzame wereld. Ik denk dat wij als bureau veel impact kunnen maken. Soms lokaal, soms groter, maar altijd betekenisvol. Dat is de toekomst van Oostkracht10.”
"*" geeft vereiste velden aan